Ваш лучший способ
выгодно продавать за рубежом

Для успешного выхода на международный рынок важно не только иметь качественный товар или услуги, но и создать надежную и положительную репутацию бренду, который выводится в продажу. Об этом нелегком аспекте деятельности пойдет разговор в интервью с Кермен Манджиевой, PR-директором Северо-Западного филиала ПАО «МегаФон».




Участники диалога

Кермен, мы будем говорить о маркетинге при выходе бизнеса на зарубежный рынок. Расскажите, как отличаются стратегии маркетинга в зависимости от страны?

Схема работы очень зависит от страны. Совершенно разные методы будут в Азии, в Европе, в странах СНГ. Стратегия выхода на рынок зависит от того, какая задача стоит. Для чего выходить за рубеж? Будет ли это повышение уровня присутствия, стратегия завоевания или удержания? Когда мы выходили в страны СНГ, в частности в Таджикистан, то задача была стать одним из лидеров отрасли и быть в топе по выручке. На момент выхода мы занимали 4 строчку рейтинга мобильных операторов Таджикистана, а всего за 2,5 года стали вторыми. Перед нами стояли амбициозные задачи в рамках стратегии «агрессивного» роста.

Какие инструменты вы использовали в Таджикистане при создании имиджа бренда? Были ли отличия по сравнению с той же работой в России?

Были и сходства, и различия. Страны СНГ тяготеют к России и понимают российский менталитет. Внутри страны у нас была стратегия «мы свои, мы говорим на вашем языке». В Таджикистане важно было показать, что мы делаем для страны: платим налоги, создаём рабочие места. Мы пришли надолго и всерьёз, а не просто заработать и уйти с рынка. В азиатских странах большое значение имеют лидеры мнений – те, кого люди уважают, с кем советуются. Это и религиозные лидеры, и просто старшее поколение. Нам было важно сделать этот пул адвокатами бренда, чтобы они верили в нашу компанию, понимали, что мы делаем. Вот такая интересная, нетрадиционная задача. Другая наша аудитория в странах СНГ – это трудовые мигранты. Жители Узбекистана и Таджикистана едут в Россию, чтобы зарабатывать деньги. Они находятся в роуминге, им звонят из дома, пополняют счет. Наша стратегия по мигрантам – «мы поддерживаем вас, добро пожаловать, мы вам рады».

PR, как и медицина, начинается с анализа. Чем живут люди? Какие у них ценности, что им важно?

Мы делали исследования и опросы, смотрели, как действуют наши конкуренты, что у них получается, что – нет. Перенимали опыт зарубежных компаний. В результате мы поняли, что тут нужно что-то серьёзное и основательное. Мы строили салоны даже в труднодоступных уголках страны, в высокогорье, чтобы люди видели своими глазами: это не просто очередной дилер сим-карт. Это салон компании «Мегафон», сделанный по лучшим европейским стандартам. Здесь работает «наш» человек, земляк, получает зарплату. К нему можно прийти, проконсультироваться. Люди верили глазам, видели, что всё основательно, и это работало. Мы давали не только сим-карты – мы давали и даём налоги и рабочие места. Да, это потребовало больших ресурсов. Мы 2 года строили, открывались, привлекали лидеров мнений, и это всё повлияло на мнение о компании. В долгосрочной перспективе это увеличило нам долю рынка, выручку и позиционирование. Есть ещё ключевое отличие европейских и азиатских стран: для западных стран важен топ-менеджмент. Там уделяют большое внимание тому, кто эти люди, как они управляют компанией. А в азиатских странах важнее, чтоб компания была лидером, чтобы её рекомендовали, чтоб хотелось к ней быть причастным. Топ-менеджеров тут не знают «в лицо», им не надо участвовать в рейтингах и доказывать свою компетентность. Менеджер как ключевая фигура не так ярко позиционируется.

В Азии менеджер уходит на второй план, а вперёд выходит бренд.

Да, и наша задача была показать бренд. Также тут, в отличие от запада, не является ключевой чертой социальная ответственность. Это нужно, но это может носить субъективный характер: помощь детдомам, детям-инвалидам. Необязательно делать целую стратегию, отдельный бюджет, как в западных компаниях. В Азии по-дургому. Здесь к тебе приходят и говорят: «Надо помочь». Ты понимаешь, что надо, и помогаешь.

В России, наверное, микс Азии и Запада. Методы у нас уже западные, а менталитет азиатский.

Да, и чем крупнее компания, тем более «западный» подход. А компании поменьше развиваются по азиатскому типу.

Какие у вас были конкуренты на рынке Таджикистана?

Были сильные национальные компании, которым люди доверяли. Это их родные операторы, «там работают наши люди, а не приехавшие из России экспаты». Люди рассуждали: «Я лучше заплачу своему оператору». Но эти компании демпинговали, а долго демпинговать выигрышно только в краткосрочной перспективе. Когда все долго демпингуют, то это роняет рынок, и не выигрывает никто. Себестоимость была невысокой, и маржа операторов была несравнима с тем, сколько нужно было вкладывать в развитие сети. И мы поняли, что надо выбирать другую стратегию. Нам удалось выправить ситуацию. Рынок стал расти, уровень потребления тоже вырос. Люди теперь готовы платить за связь больше, понимая, зачем это нужно. Выросли их потребности. То же самое и с мигрантами в России: они пользуются мобильным интернетом, сидят в Viber, WhatsApp. Потребительский портрет абонента стал другим. Людям нужны более высокотехнологичные смартфоны. Вы и сами покупаете новый смартфон раз в 3-4 года, правда? Так же и с сотовой связью: люди хотят большего.

Что такое репутация компании, и чем она отличается от имиджа?

Имидж – это то, как тебя воспринимают. Представьте красиво одетую девушку с эффектным макияжем, причёской – она замечательно выглядит и умеет ухаживать за собой. Всё это формирует её имидж. Но если вы ее встретите утром ненакрашенную, то уже будете смотреть не на внешность, а на то, что она говорит, что она за человек, какой у неё «бэкграунд», чем она занимается. Так и с компаниями. Репутация – это то, за что вас рекомендуют. А имидж – это больше маркетинг. Когда уже наработана репутация, но ты понимаешь: вот тут не хватает чуть-чуть по имиджу. Например, «быть молодежными». И это легко поправить, в отличие от репутации. Это можно изменить за полтора месяца. Кстати, репутация может быть и неважна. Например, небольшая компания продаёт востребованный продукт, он хорошо идёт. Допустим, вы покупаете китайский телефон. Берёте тот, который подходит по характеристикам и цене. Вы же не задумываетесь, что это за бренд, кто там работает – вам важен продукт. На конечного потребителя такой продукции больше влияет имидж. Мы просто берём, что нравится. А вот телекоммуникационная компания, такая как наша, продаёт не только продукты и услуги, но и репутацию. Нам нужно всё. И в Таджикистане мы работали на всех фронтах с узкими сегментами. В крупных городах, например в Душанбе, мы встречались с властями, делали бизнес-завтраки с крупным бизнесом. Мы работали со СМИ и блогерами, донося им наши ключевые сообщения: «Мы надежные, мы создаём рабочие места, готовы инвестировать». И не менее важна была PR-работа с самими сотрудниками. Они должны были понимать миссию компании и верить ей.

Да, репутацию делают сотрудники. Если у сотрудника упадочные настроения, если он не верит в то, что делает – то как можно качественно делать то, во что не веришь? Это заранее обречено на провал.

Человек приходит домой и рассказывает о своей компании семье, друзьям. Сразу можно понять, гордится он своей работой или нет. Если не гордится, то компания не станет лидером. Я апологет мнения, что всё зависит от сотрудников. У нас проходит welcome-курс, где мы рассказываем новым сотрудникам, что мы за компания, какой у нас имидж и репутация, почему сотрудники являются адвокатами бренда – или «прокурорами», обвинителями, если они в неё не верят.

Какими ещё инструментами создается репутация, помимо работы со СМИ и лидерами мнений?

Когда сошли грязевые потоки и пострадали люди, мы вкладывались в инфраструктуру. Также у нас была качественная связь даже там, где еще машины не могли проехать. Мы всеми способами доказывали нашей целевой аудитории: «Мы везде, где вам нужно». Также мы делали тестовые звонки и доказывали: у нас хорошее покрытие не только внутри страны, но и на Россию. Мы проводили акции в аэропорту и рассказывали тем, кто ехал на заработки в Россию, как им сэкономить на связи, какие у нас есть тарифы.

Значит, у вас была миссия.

Да, в азиатских странах важна миссия. Когда они здороваются – прикладывают руку к сердцу. Для них важно то, что в душе. Ты не соврешь, не выдумаешь – ты должен сам верить в то, что делаешь. Иначе не завоевать этот рынок. Эффект сарафанного радио в странах Азии потрясающий, всё разлетается моментально. На Западе этот инструмент труднопрогнозируемый: никогда не знаешь, как он сработает.

А что работает в России в плане PR?

Рынок у нас очень большой, поэтому сильно разнятся и подходы. Для крупных компаний, как наша, важна доля рынка, эффективность и выручка. Чтобы это получить, нужна репутация. Мне нравится наша компания тем, что мы придаем большое значение «экологичности» того, чем занимаемся, социальной ответственности нашего бизнеса. Был один показательный случай. Однажды на пресс-конференции журналист задал вопрос одному из наших топ-менеджеров: «Что скажете о конкурентах?» В ответ тот заметил, что предпочитает не обсуждать конкурентов вообще или обсуждать в позитивном ключе, сопроводив свои слова не самой удачной поговоркой «о конкурентах, как о покойниках – либо хорошо, либо ничего». Угадайте, под каким заголовком вышла публикация? «Топ-менеджер похоронил такие-то компании». Удивительно, но даже наши конкуренты отнеслись к статье с сомнением и говорили: «Он не имел это в виду. Мы его знаем и уважаем». Вот как работает репутация. Наш топ-менеджмент компетентен и порядочен, они транслируют наши ценности дальше. У нас не допускается недобросовестная конкуренция или вбросы в СМИ: в таких вещах наша компания не задействована.

Руководитель становится примером для подражания, стимулом.

В России эта стратегия работает. Мы подсознательно ищем яркого харизматичного лидера, в которого мы готовы верить, за которым хочется идти. Такова наша ментальность. И мы с этим работаем.

Как вы думаете, какой канал играет самую важную роль: СМИ, соцсети, лидеры мнений, партнёры?

В Азии верят мнению людей – больше, чем СМИ, соцсетям и ТВ. Поэтому там мы делали ставку на лидеров мнений. А СМИ были больше как поддержка нашего key message, создавали общий фон. К тому же, конкуренты не спят, и если ты не заполняешь фон – его заполняют они. Нельзя отдать конкурентам стратегические каналы, надо их заполнять по максимуму.

Какое место сегодня «Мегафон» занимает в Таджикистане?

Я уже 2,5 года не работаю в этом регионе, но, насколько я знаю, мы сохраняем второе место. По мировому опыту могу сказать, что очень мало компаний смогли так вырасти на новом рынке за 2,5 - 3 года.

В чем специфика продвижения в Росcии?

В России сарафанное радио – не такой беспроигрышный канал, так как страна огромная. И лидеров мнений здесь тоже бесконечно много. Поэтому в России хорошо работают СМИ, отношения с властями, соцсети. Хотя я настороженно отношусь к соцсетям и вижу мало примеров эффективного использования соцсетей как репутационных каналов. Как пример могу привести разве что «Альфа-банк». Они системно работают в соцсетях, у них есть стратегия роста в digital’е. Возможно, ещё «Билайн». Если в долгосрочной перспективе они покажут кейсы, тогда будет видно. Но большинство используют традиционные каналы: СМИ, встречи с бизнесом и властью, работу внутри коллектива. В плане PR-компаний хочется отметить компанию «Макдоналдс». Если помните, в прошлом году были большие нападки на неё. В ответ на такие общественные настроения «Макдоналдс» сделал серию ТВ-роликов, как они развивают бизнес в России. Компания показала, что у неё местное производство, российские продукты, она создаёт рабочие места. Цель была убедить людей: «Мы такие же, как вы. Мы даём работу. Мы готовы вкладываться». И у них это получилось. Такие примеры «антикризисного» управления коммуникацией влияют на мнения.

Выходит, что канал выбирается уже после того, как известен конечный результат?

Да, выбирая канал, надо понимать, что ты хочешь. Так и с соцсетями: не надо идти туда, потому что все идут. Надо понимать, для чего там быть, что там делать. Например, если людям удобно там написать жалобу, то надо там ее принять и обработать.

Как вы работаете с разными сегментами целевой аудитории? С молодежью, со статусными людьми, с пенсионерами? Как создать имидж, чтобы все приняли компанию, как свою?

Не могу сказать, что наша аудитория сильно сегментирована по возрасту, так как базовые потребности у всех возрастов одни: хорошая недорогая связь, понятные тарифы. У молодежи добавляется интернет. У нас есть дочерняя Yota, которая создавалась под «гиков», которые сидят постоянно в интернете. Разница больше прослеживается между корпоративными клиентами и физлицами. В корпоративном сегменте у нас другие продукты, другое продвижение, даже другие цвета.

Как вы разрабатывали и внедряли продукты для бизнеса?

В бизнес-сегменте для клиента важно сэкономить. Если все пользуются одной связью, это выгодно, эффективно и удобно. Для бизнеса у нас есть мобильная связь, интернет, городские телефоны, мобильные АТС и дополнительные услуги – например, возможность мониторить, чем заняты сотрудники. Также активно развивается рынок МТМ, Machine to Machine. У нас есть крупный клиент – охранное предприятие, и наши сим-карты стоят в их сигнализациях – более 15 000 штук. Также предприятия по пожарной безопасности смотрят по вебкамерам за лесными пожарами. Наши сим-карты стоят в машинах скорой помощи в кардиографах. Этот рынок безграничен, сим-карты теперь есть везде: в мультиварках, холодильниках. Это новые продукты и услуги, и для них нужен новый пиар.

Что касается качества связи – насколько оно важно для продвижения бренда?

Без качества не будет продвижения. Если люди поймут, что услуга некачественная, то они больше не будут ей пользоваться. Вы потеряете столько же, сколько вложили в раскрутку.

Есть такая тенденция: новые компании позиционируют свой продукт как качественный, а через несколько лет, когда наработали репутацию, начинают на всём экономить, и качество продукта падает.

Для мелких и средних компаний это стратегия выживания. Не от хорошей жизни люди экономят на всем. Но крупные компании так делать не будут, так как потери будут выше сиюминутной выручки. Почему мы не сворачиваем инвестиции даже в кризис, покупаем дорогое зарубежное оборудование? Потому что наши клиенты не будут покупать некачественные услуги. Мы также не можем одномоментно повысить цены – тогда люди просто уйдут. На рынке выживет тот, кто сумеет с наименьшими потерями и вложениями больше заработать. Способы разные: вводить инновационные продукты, повышать цены, находить новую аудиторию или больше выжимать из текущей аудитории.

Какую аналитику нужно провести, чтобы увидеть эти ресурсы?

Надо смотреть, что происходит в стране и мире, что делают конкуренты. На высококонкурентном рынке мы все друг на друга смотрим, и мы не только соперники, но и партнёры. Крупные игроки должны развивать саму отрасль, быть флагманами, на кого хочется равняться. А средний сегмент подтягивается. Мелкий бизнес реализует другие стратегии, часто экономит на качестве услуги. Но я не видела ни одной успешной компании, которая вышла бы в лидеры отрасли, пользуясь краткосрочными стратегиями.